非常高興來到這里與大家分享商業(yè)上這幾十年來，我的一些思考。前天我們剛剛迎來了世界反法西斯勝利70周年慶的閱兵，那么在這里我就和大家一起檢閱、描繪一下，這30多年來的民企的商業(yè)故事。
大約有五個方陣：
第一個方陣：民企創(chuàng)業(yè)大約20年以上的企業(yè)
這些企業(yè)大多垂垂老矣，快要翻篇的企業(yè)，但是也是最有故事的企業(yè)。他們更多關心身后事，更緬的是懷先人；他們心里的狀態(tài)，除了有豐富的情感聯(lián)想以外，都是有一顆破碎的心，歷史沒有糟蹋我們的身子，但是玩弄了我們的感情。所以，20年以上的民營企業(yè)大部分都是家破人未亡，妻離子不散，苦大沒有仇。
不能不相信未來，也不能不相信歷史。如果做企業(yè)都近30年了，那么他們很多人都羨慕商業(yè)教父，柳傳志先生的故事，這是個完美的故事：赤手空拳創(chuàng)業(yè)，家庭和睦，企業(yè)全球領先，剛剛整個集團上市，人生很完美，朋友非常多，沒有敵人，善始善終，被這一代企業(yè)家稱為商業(yè)偶像！
當然柳先生讓我不要太吹噓他，他怕被貼到墻上下不來，但是確實也是我非常欽佩的第一方陣的企業(yè)家代表。所以，對于所有老民營企業(yè)來說，最重的是要怎么完美收場，并不是如何開場。
那么退場以后做什么？轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)換何種人生？如何換個活法？生活更加豐滿？等等這是值得我們思考的問題，所以這個方陣非常有意思。那么我們也緬懷很多人，很多犧牲的“仁人志士”和企業(yè)，也有很多人成為了“兩院院士”： 一進法院，二進醫(yī)院。
除了更多的是社會原因，還有很多體制原因，所以很多人都去彼岸的路上唱的三首歌，第一首就是《其實不想走》，第二首是什么呢？是我們《真的好想你》，那么我們共同的心聲是什么呢？《走進新時代》。我們要緬懷他們，并為他們道一聲安息，同時需要反思。為此我們要解剖他們的尸體，找到他們犧牲的原因。
其中最重要的犧牲的原因是政商摩擦，也就是說首先第一個死法就是政商關系的問題，是企業(yè)死亡率第一的原因，而且越是高層越是帶來大面積的死亡。大家都知道馬云的湖畔大學，當時就研究這個學校應該研究什么？如何對商業(yè)社會產(chǎn)生真正的價值，后來就決定研究企業(yè)是怎么走向死亡的，也就是向死而生。研究的結(jié)果是死亡率第一位的就是政商關系，為什么這么高？有三個方面：
第一、是制度性摩擦（制度關系，法律關系等），因為很多事情在這30年當中社會都是不確定的，越是大企業(yè)幾率越高。
第二、是民營資本與國有資本的關系。國有資本是超經(jīng)濟特權，政治權利過度的保護，所以在人、才、物上和民營都是不對等，不一樣的體系，你沒法和他相比。
資本沒有人格化，所以混合所有制，在資本地位不能平等的情況下，處理不好就是對民營資本的絞殺！如果要解決，就必須首先解決讓國有資本在屬性上等同或趨同于民營資本，應該淡化意識形態(tài)上的問題，淡化他的超經(jīng)濟特權，使他回歸于普通資本，這樣大家才能混合，否則很多民營企業(yè)就死在這里，當年國有企業(yè)改制的時候就是這樣，比如華晨汽車的例子。
第三、是企業(yè)家與政治家的關系。這種關系很復雜，大家都知道反腐以后，都是跟這些事有關。那么這些關系到底怎么處呢？過去《論語》里面有句話叫“唯女子與小人難養(yǎng)也”重點是后面這句話：“近之則不遜，遠之則怨”進了遠了都不行，相互都一樣，權利尋租獲得不當?shù)睦妫赃@么多年來也是沒什么特別好的辦法，只有一個辦法，精神戀愛，不洞房，互相吹捧吹捧，表揚表揚即可。如何保全關鍵看自己個人的操守，所以政治家和企業(yè)家都要守住底線，當然在治理結(jié)構(gòu)上也非常重要。
一般來說比如上市公司，如果治理結(jié)構(gòu)非常合理，如股權結(jié)構(gòu)、信息透明、法律規(guī)范等，那么死于政商關系的問題就會大大減少，萬科就是這樣。萬科的團隊1500億的市值，管理團隊的股份最早時期不到1%，所以他們不會為了1%的利益觸動底線，讓99%的利益獲得者享受他們所承擔風險后的成果，因此治理結(jié)構(gòu)非常重要。
其次第二個死法就是亂集資（中型企業(yè)）。國有經(jīng)濟占有大量信貸資源，所以民營企業(yè)沒有融資來路，就有中國特色的集資方式，只有通過其他方式來獲得資源的配置。比如，用權利杠桿來直接配置資源，他們的行為方式詭異、低調(diào)、貪婪，這類企業(yè)家一定都是非常低調(diào)，平時都看不到他們，絕不會來這里給大家分享商業(yè)心得。這些人配置資源效率高，能量大，只看到他的錢袋子越來越鼓，沒看到他們的企業(yè)。
還有一類用市場的要素配置資源，這里企業(yè)家都是中調(diào)或者高調(diào)者，因為企業(yè)要公告，新品發(fā)布等等，他們多犯的錯誤是操縱市場，關聯(lián)交易等，但死亡的原因不再集資上，他們有知識，有能力。更多死亡量最大的是草根中小企業(yè)者，有亂集資現(xiàn)象的，地緣，親緣等的民間借貸，吳英案就是個例子。
第三種是正常死法，前面兩種是中國特色的企業(yè)死亡方法，而第三種是商業(yè)競爭中的死亡，這是大量微小企業(yè)死亡概率更高的方式，5年以上的企業(yè)不到7%成功，10年以上的企業(yè)不到2%成功，我這么多年辦的或者投資的企業(yè)也有死亡的，只不過有的兒子特別有出息。
我們可以看下這些先烈，越大的企業(yè)因為政商關系的原因死亡率越高，中型企業(yè)死亡率高的原因是亂集資，微小企業(yè)的高死亡率都是死于市場競爭。
最后歸納一下第一方陣的企業(yè)家類型：第一類：純草根企業(yè)家；第二類，紅頂商人企業(yè)家；第三類：徹底市場化的企業(yè)家。
第二個方陣：就是現(xiàn)在非常牛逼的小鮮肉企業(yè)家創(chuàng)業(yè)
這個方陣我覺得一則以喜，一則以憂。喜的是如果我們更多的人去創(chuàng)業(yè)，說明很多人相信政府、相信市場、相信自己的能力、也相信未來；憂的是，財富故事和我們那個時候不一樣，很多人表演創(chuàng)業(yè)、豪華創(chuàng)業(yè)、被創(chuàng)業(yè)、假創(chuàng)業(yè)，要知道創(chuàng)業(yè)是苦逼的事情，要知道我們現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)背景和環(huán)境與以前有很大的不同。我們那一批的創(chuàng)業(yè)者都是從底層一點一滴做起，所以我也被生活蹂躪的說話非常的接地氣，從下面看人生，才可獲得一種實在的力量。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)環(huán)境”太好“創(chuàng)業(yè)咖啡、免費創(chuàng)業(yè)空間等等”高大上“、”假大空“的太多。
現(xiàn)在和大家分享一些對2件事的判斷
1、市場格局基本定型，比如互聯(lián)網(wǎng)領域，從地域上說，北京60%，深圳30%，杭州和上海一起占10%；以企業(yè)來說就是BAT+紅杉、經(jīng)緯、華興共6個企業(yè)把持。現(xiàn)在如果你要做互聯(lián)網(wǎng)，如果不和這6個企業(yè)有點關系都沒法長大。不是阿里系就是騰訊系，滴滴快遞就是個例子背后就是華興資本。比如文創(chuàng)，電影公司現(xiàn)在一共五個公司，四個在北京，如果現(xiàn)在不和這五個大哥有聯(lián)系，如果你想出來很難（光線，華誼，阿里，萬達、博納）
2、從地域上看我看有6個地方有機會：北京，上海，廣州，深圳，杭州，成都。為什么其他城市機會不多呢？因為如果以創(chuàng)新為驅(qū)動力的話，人、才、物的資源配置是完全不一樣的。比如炸煎餅果子天津的企業(yè)做不到1千萬，但是北京就有2個企業(yè)做到過億的營業(yè)額；1個博士夫婦用3D打印機來做煎餅果子，一個是學3D技術的，一個是學文化傳播的（寫營銷文案），這是真格基金投的一個項目。
原因就是人才，這些地方人才扎堆，所以說大眾創(chuàng)新，萬眾創(chuàng)業(yè)，機會就是在這幾個地方。所以現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的人更加有知識，他們的集中度更高，和以前粗放經(jīng)濟完全不一樣。
現(xiàn)在商務門檻越來越高，對現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的人來說，更困難了，稅收環(huán)境也是一樣 就拿地產(chǎn)來說 65%稅 ，拿到的錢如何進行資本的順暢流動，所以要有一顆大心臟；現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的入口處都全面打開了，關鍵是財富出口處的問題，沒有很好的保護與保障機制，這點也非常值得我們思考。
第三個方陣：民營企業(yè)公益和慈善的事
第一代企業(yè)家做的非常多，65%來自于民營，中國近4千公益機構(gòu)有3千是民辦的。愛佑華夏 關愛幼兒心臟病領域成為全球最大的機構(gòu)，目前做的最好的是第一第二代企業(yè)家做的NGO都做到極致全球最大，比如老牛基金，壹基金也是一樣，參與者800萬人，地震救災最大的公益基金（建立緊缺物資供應鏈等體系）。
全球最大的民間救災機構(gòu)是臺灣的慈濟2千萬人。環(huán)保方面由500個企業(yè)家成立阿拉善公益基金，占中國環(huán)保公益的一半，在中國最有效率做公益的是民營機構(gòu)。就以環(huán)保公益為例，在美國環(huán)保方面一年60億美金，中國不到2億人民幣，從業(yè)人員23萬，我們不到5千人，所以當我們國家GDP到5-6萬億美金的時候，光環(huán)保就能帶動很大一塊就業(yè)。所以如果這個方陣從大家身邊過的話，我希望大家多給他們些掌聲。
第四個方陣：就是上述這些企業(yè)平時怎么活動也很重要，最活躍的的大概是2個系統(tǒng)加七大組織
所謂兩大系統(tǒng)一個是工商聯(lián)系統(tǒng)。各種條條塊塊的商會組織，人數(shù)最多的商會是美容美發(fā)商會。所以很多草根的企業(yè)家在不同的商會里面活動，交流，政策對接，建立互相救援機制，所謂的抱團取暖，這是一個非常大的系統(tǒng)。第二個系統(tǒng)就是商學院系統(tǒng)，特別是一流的頂級商學院更是如此，被聯(lián)系，被洗腦，被愛與被愛，故事特別多；反正是你不在商學院，就是在去商學院的路上。
這兩大體系基本上囊括了絕大部分的民營企業(yè)家，除此之外還有些更緊密和更悠久的NGO企業(yè)家組織，最有影響和最持久的有七個組織：
第一個叫亞布力論壇。20年歷史，影響力越來越大，比達沃斯影響力都大，成為民營企業(yè)思想發(fā)布的場所。一個論壇成功的要素有三個：思想超市，社交舞臺，休閑度假；亞布力論壇正好符合這三條,特別是表達了商業(yè)思想；
第二、中國企業(yè)家俱樂部。10年歷史，品牌性活動是綠公司年會，門檻也是越來越高，但是還是非常吸引人，都是各地省政府競標；
第三、華夏同學會。以中歐和長江CEO班組成的組織，有15年歷史，很多商界大佬深入交流商業(yè)智慧的同時做慈善，是學習型組織；
第四、阿拉善生態(tài)機構(gòu)(凝聚企業(yè)家精神維護碧水藍天)；
第五、壹基金：人人公益，主張全名參與，小額捐款；
第六、歐美同學會：海歸企業(yè)家10年歷程 王石是2015年的主席；
第七、是泰山會：人比較少，20年歷史， 人與人之間深度交往的組織，所有的事情自己辦，柳傳志說這是個不裝的組織。聽說還有成立90后創(chuàng)業(yè)老板的新的企業(yè)家組織等等。
這些組織如果想做成功都如下共同點：
一、定位非常簡單清晰，一句話說清楚；如阿拉善：凝聚企業(yè)家精神維護碧水藍天。
二、老男人要玩（放松回歸本真），小男人要思考（學習型組織）。
三、核心的創(chuàng)辦人持續(xù)、無私的付出（10年以上的持續(xù)付出，就形成了一個約定俗成機制）。
四、制度的創(chuàng)新，有秩序的更換一把手，遵守游戲規(guī)則，所以阿拉善換主席是最簡單的事情，做項目、選擇好的項目是最難的事情。
五、想辦法把收費降到最低，有個機構(gòu)成立基金，賺的錢足夠達到付會費以外，還有分紅，所以交一次就不用再交費了。
這也是民營企業(yè)發(fā)展的重要方陣。
第五個方陣： 房地產(chǎn)方陣
第五個方陣也就是我的本業(yè)房地產(chǎn)方陣，和大家生活息息相關。房地產(chǎn)這20多年，青春期已經(jīng)結(jié)束了，也就是說長個子的時候已經(jīng)過去了，為什么說過去了呢？有四個標志：
1、以前住宅為主導的產(chǎn)品銷售占80%，現(xiàn)在在隨著產(chǎn)品多樣化，政策等原因影響，都在逐年下降。
2、現(xiàn)在中國人均GDP已經(jīng)達到了8000美金，按照國際慣例過了8000美金，基本住宅消費都趨于飽和。
3、現(xiàn)在中國城市化已經(jīng)過了50%。
4、城鎮(zhèn)人均住房已經(jīng)達到35平米，住宅的需求也接近于飽和，供求趨勢也顯示出供多于求；更何況現(xiàn)在出現(xiàn)了人口的倒金字塔，因為出生率的問題，越往后房子會多出來，2個人上面有6個老人3套房子。
現(xiàn)在只有北，上，廣，深等人口依然有凈上漲的城市還有需求，接下來房地產(chǎn)有這么幾個發(fā)展路徑，房地產(chǎn)是一個生生不息的行業(yè)，用一句話來說，房地產(chǎn)是一個創(chuàng)造最具價值的固定的人造空間，人類到現(xiàn)在80%的活動生活繁衍，都在固定的人造空間完成，還有20%是在移動人造空間完成，接下來房地產(chǎn)會轉(zhuǎn)型，從價值鏈的底端的地產(chǎn)開發(fā)模型，逐步轉(zhuǎn)到資產(chǎn)的管理經(jīng)營、營業(yè)服務模型，在到金融模型，再到互聯(lián)網(wǎng)模型。
這個過程人均GDP從8000美金要干到5萬美金，除了開發(fā)以外，其他的都是房地產(chǎn)快速發(fā)展的時期，剛剛開始，也就是說剛剛結(jié)束了一個商業(yè)模式而已。將來的房地產(chǎn)最大的所有者是保險公司和銀行，以后房地產(chǎn)商不是有錢人而是手藝人，地產(chǎn)商越來越進入到資產(chǎn)管理和依附于這些金融機構(gòu)，以后我們的手藝就是給保險公司干的，逐步變成由開發(fā)商變?yōu)槭召M開發(fā)商，在往上就變成互聯(lián)網(wǎng)模式，比如途家網(wǎng)，房多多等等。
從估值上來說，開發(fā)類的5-7倍PE，資產(chǎn)管理類的15-20倍PE，金融類的20-30倍PE，互聯(lián)網(wǎng)類的30億起算上線200億。
接下來這個方陣主打的就是轉(zhuǎn)型，有3種轉(zhuǎn)型：
1、微轉(zhuǎn)型到細分類市場，增加服務租賃等（“蔡康永”“李玉剛”式轉(zhuǎn)法）。
2、小轉(zhuǎn)型由開發(fā)住宅轉(zhuǎn)移到剛剛提到的價值鏈往上的，比如萬科，沒有15-20年時間很難一下轉(zhuǎn)型（“劉曉慶”式的轉(zhuǎn)法）。
3、大轉(zhuǎn)型就是所謂的去房地產(chǎn)化，必須要痛一下；比如萬達。（“金星”式轉(zhuǎn)法）。
房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型要有耐心，把方向盤、油門、剎車掌握好，所以是個長期的過程；所以很值得大家思考，這個方陣現(xiàn)在也是比較糾結(jié)的方陣。
今天下午我們剛剛檢閱了民營企業(yè)這30多年的歷程，看望了老年方陣，緬懷了一些死去的先烈，也看了年輕方陣了解了下公益的方陣，看看了民營企業(yè)的組織的狀態(tài)，最后看了看我所在的房地產(chǎn)方陣，我們檢閱了這些方陣以后呢，對于民營企業(yè)這30多年依然有很多思考和的期待，同時提醒自己不要成為”兩院院士“，怎么從死去的先烈身上借鑒，讓我們繼續(xù)再生、重生、乃至于永生的一些智慧。謝謝大家！
（本文根據(jù)馮侖2015年9月5日于商學院《領袖思想課堂》分享內(nèi)容整理，來源：商學院視界）
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